Internal  Selection

Outline • Preliminary Issues – Logic of Prediction – Types of Predictors – Selection Plan • Initial Assessment Methods – Skills Inventory – Peer Assessments – Self‐Assessments – Managerial Sponsorship – Informal Discussions and Recommendations – Choice of Methods • Substantive Assessment Methods – Seniority and Experience – Job Knowledge Tests – Performance Appraisal – Promotability Ratings – Assessment Centers – Interview Simulations – Promotion Panels and Review Boards – Choice of Methods • Discretionary Assessment Methods

Preliminary Issues • Logic of prediction – Similarities exist between internal and external selection in  terms of relative effectiveness of selection methods – Advantages of internal over external selection ‐ Data often  provide greater depth, relevance, and verifiability & thus  potentially better validity • Types of predictors – Content ‐ Greater depth and relevance of data available on  internal candidates – Greater emphasis can be placed on samples and criteria rather  than signs because information is available • Selection plan needs to be clearly communicated due to impact it  can have on morale.  Open/closed decision is important.

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Skills Inventory • Very common and high potential • Traditional – List of generic KSAOs held by each employee  • Upgraded – Managers systematically enter latest skills acquired by  employees in database as soon as they occur • Customized – Specific skill sets are recorded for specific jobs – SMEs identify skills critical to job success – Inventory assesses employee skilss for specific jobs

Peer Assessments • Very promising if can control contamination • Methods include peer ratings, peer nominations, peer  rankings • Strengths – Rely on raters who presumably are knowledgeable of  applicants’ KSAOs – Peers more likely to view decisions as fair due to their  input • Weaknesses – May encourage friendship bias – Criteria involved in assessments are not always clear

Discuss pros and cons of this assessment method

Other Initial Assessment Methods • Self‐assessments – Job incumbents asked to evaluate own skills to  determine promotability • Managerial sponsorship – Higher‐ups given considerable influence in  g p g promotion decisions • Informal discussions and recommendations – Flexible for assessing elusive characteristics but  may be suspect in terms of relevance to actual job  performance Discuss pros and cons of each of the above

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Substantive Assessment Methods • Seniority and experience • Job knowledge tests • Performance appraisal • Promotability ratings • Assessment centers • Interview simulations • Promotion panels and review boards

Seniority and Experience • Seniority ‐ Length of service with organization, department,  or job • Experience ‐ Includes not only length of service but also  kinds of activities an employee has undertaken • Among the most prevalent methods of internal selection • Why so widely used? – Direct experience in a job content area reflects an  accumulated stock of KSAOs necessary to perform job – Information is easily and cheaply obtained – Protects employee from capricious treatment and  favoritism – Promoting senior or experienced employees is socially  acceptable ‐‐ viewed as rewarding loyalty Cont.

Seniority and Experience (Cont.) • Seniority is unrelated to job performance • Experience is moderately related to job  performance, especially in the short run • Experience is more likely to be content valid if  past or present jobs are similar to the future job • Employees typically expect promotions will go to  most senior or experienced employees • Experience is unlikely to remedy initial  performance difficulties of low‐ability employees

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Job Knowledge Tests • Job knowledge includes elements of both ability and  seniority which combine to help acquire knowledge • Tests mastery of concepts needed to perform work • Measured by paper‐and‐pencil test or computer • Holds promise as a predictor of job performance • Reflects an assessment of previous experiences of an  applicant and an important KSAO ‐ Cognitive ability • This is parallel to our mastery quizzes in MHR 611 which  are intended to assess knowledge but not necessarily  ability to apply that knowledge

Performance Appraisal • Assumes past job performance as measured by appraisal  process will predict future job performance • Advantages – Readily available – Probably captures both ability and motivation • Weaknesses – Potential lack of a direct correspondence between  requirements of current job and requirements of position  applied for – “Peter Principle” • Validity of using performance appraisal depends on several  factors such as reliability & validity of performance measure,  whether previous job has KSAOs similar to future job, etc.

Promotability Ratings • Assessing promotability involves determining an  applicant’s potential for higher‐level jobs – Promotability ratings often conducted along with  performance appraisals  • Useful for both selection and recruitment • Gives employees realistic view of promotion potential i l li i i f i i l • Caveat – When receiving separate evaluations for purposes of  appraisal, promotability, and pay, an employee may  receive mixed messages Discuss pros and cons of using promotability ratings.   Should they be shared with the employee?

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Assessment Centers • Elaborate method of employee selection • Involves using a collection of predictors to  forecast success, primarily in higher‐level jobs • Objective – Predict an individual’s behavior and effectiveness in critical roles, usually  managerial • Incorporates multiple methods of assessing  multiple KSAOs using multiple assessors Cont.

Assessment Centers (Cont.) • Length of assessment usually 2 to 5 days • Participants take part in extensive exercises such as – In‐basket exercise – Leaderless group discussion – Case analysis l

• Trained assessors evaluate participants’ performance • Participants are usually managers being assessed for  higher‐level managerial jobs • Participants are evaluated by assessors at conclusion  of program Cont.

Assessment Centers (Cont.) • Validity – Average validity = .37 but often higher – Validity is higher when • Multiple predictors are used • Assessors are psychologists rather than managers • Peer evaluations are included – Possess incremental validity in predicting performance  and promotability beyond personality traits and cognitive  ability tests • Research results – Self‐fulfilling prophecy results possible unless blind – Participant reactions often favorable‐‐perceived as having  face validity

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Other Substantive Assessment Methods • Simulations – Role‐play:  candidate must play work related role  with interviewer – Fact finding:  candidate needs to solicit information  to evaluate an incomplete case to evaluate an incomplete case – Oral presentations:  candidate must prepare and  make an oral presentation on assigned topic – Work simulation (e.g., Manger’s Workshop)

Discretionary Assessment Methods • Narrows list of finalists to those who will receive job  offers • Decisions often made on basis of – Organizational citizenship behavior and – Staffing philosophy regarding EE0 / AA St ffi hil h di EE0 / AA • Differences from external selection – Previous finalists not receiving job offers do not  simply disappear – Multiple assessors generally used

What are the risks of using discretionary  methods?  

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